کچھ کہانیاں ترقی کے بارے میں ہیں۔
دوسرے بقا کے بارے میں ہیں۔
لیکن ایک نسل میں ایک بار، قیامت کے بارے میں ایک کہانی ابھرتی ہے۔
جب TPL اور ABHI بینکنگ کے شعبے میں داخل ہونے کے لیے اکٹھے ہوئے، تو وہ آسان حصول کی تلاش نہیں کر رہے تھے۔ وہ پاکستان کی مالیاتی خدمات کی صنعت میں ادارہ جاتی بحالی کے سب سے مشکل حالات میں سے ایک میں قدم رکھ رہے تھے۔
سبکدوش ہونے والے شیئر ہولڈر FINCA انٹرنیشنل نے ایک ایسا ادارہ بنایا تھا جس نے کئی سالوں سے لگن کے ساتھ ہزاروں لوگوں کی خدمت کی تھی۔ تاہم، COVID-19 کے تباہ کن نتائج نے ایسے نقصانات پیدا کیے جو مزید برقرار نہیں رہ سکتے۔ یہاں تک کہ منتقلی کے دوران، ایک اصول FINCA کے نقطہ نظر میں مرکزی رہا: اس بات کو یقینی بنانا کہ ادارے کو ایک ایسے گروپ کے سپرد کیا گیا ہے جو نہ صرف بیلنس شیٹ کو بحال کرے گا، بلکہ اپنے لوگوں کی حفاظت کرے گا، ذریعہ معاش کو محفوظ رکھے گا، اور اپنے مستقبل کو ذمہ داری کے ساتھ دوبارہ تعمیر کرے گا۔
جو کچھ وراثت میں ملا وہ محض ایک جدوجہد کرنے والا مالیاتی ادارہ نہیں تھا۔ یہ ایک ایسی تنظیم تھی جس نے رفتار، اعتماد، حوصلے اور سمت کھو دی تھی۔ فضا بے یقینی کے بوجھ تلے دبی ہوئی تھی۔ خوف کی جگہ امنگوں نے لے لی تھی، ثقافت کمزور پڑ گئی تھی اور مستقبل پر یقین کم ہو گیا تھا۔
اس کی ساکھ کو نقصان پہنچا۔ مجموعے ٹوٹ چکے تھے۔ تین سال سے قانونی آڈٹ مکمل نہیں ہوئے تھے۔ ادارے کی ریٹنگ معطل کر دی گئی۔ 100000 سے زیادہ صارفین نے مؤثر طریقے سے اپنی ذمہ داریوں کی ادائیگی بند کر دی تھی اور موجودہ کاروباری ماڈل اب پائیدار ترقی کے لیے موزوں نہیں رہا۔
پھر بھی ایک سال سے کچھ زیادہ عرصے کے اندر، پاکستان کی بینکاری کی تاریخ میں سب سے زیادہ قابل ذکر تبدیلیاں حاصل ہوئیں، جو سرمایہ کاروں کے اجتماعی عزم، حصص یافتگان کی ثابت قدم حمایت اور ریگولیٹر کی قریبی رہنمائی کے ذریعے ممکن ہوئی۔
اس تبدیلی کی بنیاد تین ستونوں پر تھی: حصص یافتگان کی جانب سے سرمائے کی غیرمتزلزل عزم، اسٹیٹ بینک آف پاکستان کی جانب سے اسٹریٹجک ریگولیٹری سپورٹ اور انتظامیہ اور ملازمین کی کارکردگی کے لیے غیر سمجھوتہ عزم۔ ہر ستون ناگزیر تھا۔ سرمایہ کاروں کے اعتماد کے بغیر ادارہ قائم نہیں رہ سکتا۔ ریگولیٹری اعتماد کے بغیر، یہ مؤثر طریقے سے کام نہیں کر سکتا. نظم و ضبط کے بغیر، یہ بحال نہیں ہو سکتا.
ان ستونوں کے ساتھ ایک چوتھا اصول بیٹھا تھا جس نے ہر بڑے فیصلے کی تشکیل کی: خطرے کا تحفظ۔
ریگولیٹر، شیئر ہولڈرز اور خود ادارے سے یہ عہد کیا گیا کہ جب تک ترقی کو جارحانہ طریقے سے آگے بڑھایا جائے گا، غیر فعال قرضوں کی نئی لہر کو بینک میں داخل ہونے کی اجازت نہیں دی جائے گی۔ نظم و ضبط کے بغیر ترقی محض ماضی کی غلطیوں کو دہرائے گی۔ اس لیے پورٹ فولیو کے معیار اور پائیدار بنیادوں پر شدید توجہ کے ساتھ عجلت کو متوازن کیا گیا۔
روایتی حکمت اکثر احتیاط کی وکالت کرتی ہے: سب سے پہلے تعمیل کے خلا کو ٹھیک کرنا، توسیع میں تاخیر اور ہر تناسب کے معمول پر آنے تک ترقی کو ملتوی کرنا۔ تاہم، ادارے شاذ و نادر ہی خوف سے زندگی کی طرف لوٹتے ہیں۔ وہ رفتار، یقین اور فیصلہ کن عمل کے ذریعے صحت یاب ہو جاتے ہیں۔
اس کے مطابق کارروائی کی گئی۔
جیسے ہی تمام شاخوں اور محکموں کے ملازمین کے ساتھ مشغولیت شروع ہوئی، ایک اہم بصیرت تیزی سے سامنے آئی: مسئلہ لوگوں کا نہیں تھا۔ ادارے میں ٹیلنٹ کا معیار کبھی بھی غیر معیاری نہیں تھا۔ آپریشنل صلاحیت پہلے سے موجود تھی۔ جو چیز ناکام ہوئی وہ حکمت عملی، سمت اور یقین تھا۔
اس احساس نے سب کچھ بدل دیا۔
قیادت فعال سننے، ایک شاخ سے دوسری شاخ تک سفر کرنے، ٹیموں کے ساتھ براہ راست مشغول ہونے، مایوسیوں کو سمجھنے، اعتماد کی تعمیر نو اور ادارے کو اپنے لوگوں سے دوبارہ جوڑنے کے دور میں داخل ہوئی۔ فوری ترجیح جمع کرنے کے نظم و ضبط کو بحال کرنا تھا۔ اس کے ساتھ ہی، ٹیموں کو آمدنی پیدا کرنے اور ادارے کے مالیاتی انجن کو بحال کرنے کے لیے یکساں توجہ کے ساتھ فروخت پر عمل کرنے کی ترغیب دی گئی۔
اس مرحلے پر، لین دین خود مستعدی کے مرحلے میں رہا۔ ادارے کو ہر ماہ تقریباً 200 ملین روپے کا نقصان ہو رہا تھا اور اس کے مستقبل کو غیر یقینی نے گھیر لیا تھا۔ اس کے باوجود، ایک عہد کیا گیا کہ اہم سرمایہ کے انجیکشن آنے سے پہلے، آپریشنل ریکوری کو صرف کارکردگی کے ذریعے ظاہر کیا جائے گا۔
پھر ایک حیرت انگیز واقعہ پیش آیا۔
ادارے نے کوئی بھی تازہ سرمایہ لگانے سے پہلے 11 ملین روپے کا ماہانہ منافع رپورٹ کیا۔ مالی طور پر، اعداد و شمار معمولی تھا. علامتی طور پر، اس نے سب کچھ بدل دیا۔ یہ ملازمین کے لیے پہلا ٹھوس اشارہ بن گیا کہ بحالی ممکن ہے۔ اعتماد لوٹ آیا۔ توانائی واپس آگئی۔ ٹیموں نے ایک بار پھر خود پر یقین کرنا شروع کیا اور یقین کے ساتھ رفتار آئی۔ یہ تجدید اعتماد اس کے بعد ہونے والی ہر چیز کی بنیاد بن گیا۔
ساتھ ہی یہ بھی تسلیم کیا گیا کہ مزید لاگت میں کمی ادارے کو کمزور کر دے گی۔ اخراجات کو کم کرنے کی پچھلی کوششیں اس حد تک چلی گئی تھیں کہ تنظیم نے مؤثر طریقے سے "ہڈی میں کاٹ دیا"۔ ایک مختلف نقطہ نظر کی ضرورت تھی۔ یہ پیچھے ہٹنے کے بجائے سرمایہ کاری کا لمحہ تھا۔
مشکل حالات میں کام کرنے کے باوجود، جمع کرنے کی ایک جارحانہ حکمت عملی اپنائی گئی۔ روایتی سوچ نے تجویز کیا کہ ڈپازٹ کی بامعنی نمو شائع شدہ مالیاتی بیانات اور مکمل تعمیل کے بغیر ناممکن ہو گی۔ مثالی حالات کا انتظار کرنے کے بجائے، ٹیمیں عزم، عجلت اور اعتماد کے ساتھ مارکیٹ میں داخل ہوئیں۔
نتائج غیر معمولی تھے۔
نسبتاً مختصر مدت کے اندر، ڈپازٹ بک دوگنی سے زیادہ ہو گئی۔ ان فنڈز کو اسٹریٹجک طور پر لون پورٹ فولیو میں لگایا گیا تھا، جو اس کے اصل سائز سے تقریباً تین گنا بڑھ گیا۔ اسی برانچ نیٹ ورک کے ذریعے جس نے پہلے تقریباً روپے کے پورٹ فولیو کا انتظام کیا تھا۔ 16 ارب روپے سے زائد قرض کی کتاب میں 30 ارب روپے کا اضافہ کیا گیا۔ پیداواری صلاحیت میں نمایاں طور پر تیزی آئی، یہ ظاہر کرتے ہوئے کہ کفایتی اثر کو بڑے نقش کی ضرورت نہیں ہے۔ اس کے لیے وضاحت، صف بندی اور عمل درکار ہے۔
تبدیلی کا ایک اہم لمحہ اس کے بعد آیا: ادارے کی اسلام آباد منتقلی۔
یہ محض ایک منطقی فیصلہ نہیں تھا۔ یہ علامتی پنر جنم کی نمائندگی کرتا تھا۔
150 سے زائد خاندانوں نے نقل مکانی کی، جو اپنے ساتھ امیدوں، عزائم، غیر یقینی صورتحال اور بہتر مستقبل میں یقین لے کر چلے گئے۔ ایک ساتھ، انہوں نے پرانے ادارے کی تعمیر نو کا نہیں بلکہ ایک بالکل نیا بنانے کا وژن قبول کیا۔
اسٹیٹ بینک آف پاکستان اس عزائم کی سنگینی کو تسلیم کرنے کے لیے قابل قدر کریڈٹ کا مستحق ہے۔ ریگولیٹر نے کئی سالوں کے دوران تعمیل کے اہداف کو حاصل کرنے کے لیے ایک منظم ٹائم لائن فراہم کی جب کہ آپریشنز مستحکم ہوئے اور ادارے کو ذمہ داری کے ساتھ دوبارہ بنایا گیا۔ وہ اعتماد بحالی کے سنگ بنیادوں میں سے ایک بن گیا۔
آج، 114 برانچیں اور وہی 550 لون آفیسرز پہلے کے مقابلے میں نمایاں طور پر بڑے اور زیادہ موثر پورٹ فولیو کا انتظام کر رہے ہیں۔ تاریخی آڈٹ مکمل ہو چکے ہیں۔ میراثی اکاؤنٹس کو اپ ڈیٹ کر دیا گیا ہے۔ آپریشنل گورننس مضبوط ہوئی ہے۔ تعمیل کے سنگ میل توقعات سے پہلے حاصل کیے جا رہے ہیں۔
2025 کے آخر تک، بینک نے روپے کی اطلاع دی تھی۔ ٹیکس کے بعد منافع میں 1 بلین، غیر معمولی روپے کی نمائندگی کرتا ہے۔ غیر معمولی مختصر مدت کے اندر منافع میں 2.7 بلین کا جھول۔ مارکیٹ نے نہ صرف بحالی بلکہ نمایاں پیمانے پر تبدیلی دیکھی۔
جسے بہت سے لوگوں نے مرمت سے باہر سمجھا تھا وہ پاکستان کی حالیہ مالیاتی شعبے کی تاریخ میں سب سے تیز ادارہ جاتی احیاء میں سے ایک بن گیا۔
پھر بھی یہ منزل نہیں ہے۔
شیئر ہولڈر کی اصلیت ہمیشہ ٹیکنالوجی اور مالی اختراع میں جڑی رہی ہے۔ طویل مدتی نقطہ نظر کبھی بھی کسی دوسرے روایتی بینک کو چلانے کے لیے نہیں تھا۔ اس کا مقصد ایک علاقائی ڈیجیٹل بینکنگ ادارہ بنانا ہے جو ٹیکنالوجی کے ذریعے مالیاتی خدمات تک رسائی کی نئی تعریف کر سکے۔
اس لیے ABHI بینک کا اگلا مرحلہ ڈیجیٹل بینکنگ، بینکنگ-ایک-سروس، ایمبیڈڈ فنانس اور کریڈٹ تک رسائی کو بڑھانے پر مرکوز ہے جہاں اس کی سب سے زیادہ ضرورت ہے۔ بینکنگ کا مستقبل شاخوں یا روایتی ماڈلز تک محدود نہیں رہے گا۔ بینکنگ کو روزمرہ کے ماحولیاتی نظام میں ضم ہو جانا چاہیے، جو مارکیٹوں اور جغرافیوں میں افراد اور کاروبار کے لیے بغیر کسی رکاوٹ کے قابل رسائی ہو۔
اس لیے یہ تبدیلی بینک سے کہیں زیادہ ہے۔ یہ یقین کی بحالی کے بارے میں ہے۔
یقین ہے کہ پاکستان میں ادارے ٹھیک ہو سکتے ہیں۔ یقین ہے کہ قیادت اب بھی اہمیت رکھتی ہے۔ یقین ہے کہ ریگولیٹرز، سرمایہ کار، بورڈ اور ملازمین مل کر کام کر سکتے ہیں تاکہ کسی غیر معمولی چیز کو دوبارہ بنایا جا سکے۔ یقین ہے کہ مشکل ماحول میں بھی، ہمت اور یقین اب بھی قابل ذکر نتائج پیدا کر سکتا ہے۔
آج، ABHI بینک نہ صرف ایک مالیاتی ادارے کے طور پر کھڑا ہے، بلکہ اس بات کا ثبوت ہے کہ زوال مقدر نہیں ہے۔
پاکستان کے مستقبل پر یقین اٹل ہے اور یہ واپسی صرف شروعات ہے۔
مصنف، کبیر نقوی، صنعت کے ایک تجربہ کار ہیں جو فی الحال ابھی گروپ کے ساتھ رہائش میں کاروباری شخصیت کے طور پر خدمات انجام دے رہے ہیں، جو پاکستان میں اپنے ڈیجیٹل بینک کی تعمیر کا ذمہ دار ہے۔ وہ پاکستان مائیکرو فنانس نیٹ ورک کے سابق چیئرمین بھی ہیں۔
یہ مواد ABHI بینک کا اشتہار ہے اور Dawn.com یا اس کے ادارتی عملے کے خیالات سے وابستہ نہیں ہے اور نہ ہی اس کا عکاس ہے۔
