ڪجهه ڪهاڻيون ترقي بابت آهن.
ٻيا بقا بابت آهن.
پر هڪ ڀيرو هڪ نسل ۾، هڪ ڪهاڻي قيامت جي باري ۾ نڪرندي آهي.
جڏهن TPL ۽ ABHI بئنڪنگ شعبي ۾ داخل ٿيڻ لاء گڏ ٿيا، اهي هڪ آسان حصول جي ڳولا نه ڪري رهيا هئا. اهي پاڪستان جي مالي خدمتن جي صنعت ۾ سڀ کان وڌيڪ مشڪل ادارن جي بحالي واري صورتحال ۾ قدم کڻي رهيا هئا.
FINCA انٽرنيشنل، ٻاهر نڪرندڙ شيئر هولڊر، هڪ ادارو ٺاهيو هو جنهن ڪيترن ئي سالن کان وقف سان هزارين خدمت ڪئي هئي. تنهن هوندي ، COVID-19 جي تباهي بعد نقصان پيدا ڪيو جيڪي وڌيڪ برقرار نه ٿي سگهيا. ايستائين جو منتقلي دوران، هڪ اصول FINCA جي نقطه نظر ۾ مرڪزي رهيو: انهي ڳالهه کي يقيني بڻائڻ ته ادارو هڪ گروپ جي حوالي ڪيو ويو آهي جيڪو نه صرف بيلنس شيٽ کي بحال ڪندو، پر پنهنجي ماڻهن جي حفاظت ڪندو، معيشت کي محفوظ ڪندو، ۽ پنهنجي مستقبل کي ذميواري سان تعمير ڪندو.
جيڪو وراثت ۾ مليو هو صرف هڪ جدوجهد ڪندڙ مالي ادارو نه هو. اها هڪ تنظيم هئي جيڪا رفتار، اعتماد، حوصلا ۽ هدايت وڃائي چڪي هئي. ماحول بي يقينيءَ جي ور چڙهي ويو. خوف امنگ جي جاءِ وٺي چڪي هئي، ثقافت ڪمزور ٿي چڪي هئي ۽ مستقبل ۾ يقين گهٽجي ويو هو.
ان جي شهرت متاثر ٿي. مجموعا ختم ٿي ويا هئا. ٽن سالن کان قانوني آڊٽ مڪمل نه ٿي سگهيا آهن. اداري جي درجه بندي معطل ٿي وئي. 100000 کان وڌيڪ گراهڪ مؤثر طريقي سان پنهنجون ذميواريون ادا ڪرڻ بند ڪري ڇڏيا هئا ۽ موجوده ڪاروباري ماڊل هاڻي پائيدار ترقي لاءِ موزون نه رهيو آهي.
اڃا هڪ سال کان وڌيڪ عرصي اندر، پاڪستان جي بئنڪنگ تاريخ ۾ سڀ کان وڌيڪ قابل ذڪر موڙ حاصل ڪيو ويو، جيڪو سيڙپڪارن جي اجتماعي عزم، شيئر هولڊرز جي ثابت قدم حمايت ۽ ريگيوليٽر جي ويجهي رهنمائيءَ ذريعي ممڪن ٿيو.
هن تبديليءَ جو بنياد ٽن ٿنڀن تي رکيل آهي: شيئر هولڊرز طرفان سرمائي جو اڻ کٽ عزم، اسٽيٽ بئنڪ آف پاڪستان کان اسٽريٽجڪ ريگيوليٽري سپورٽ ۽ انتظاميا ۽ ملازمن جي ڪارڪردگيءَ لاءِ هڪ غير سمجھوتي عزم. هر ٿلهو ناگزير هو. سيڙپڪارن جي اعتماد کان سواءِ، ادارو قائم نه رهي سگهيو. ريگيوليٽري اعتماد جي بغير، اهو مؤثر طريقي سان ڪم نه ڪري سگهيو. بغير نظم و ضبط جي، اهو بحال نه ٿي سگهيو.
انهن ٿنڀن سان گڏ هڪ چوٿون اصول رکي ٿو جيڪو هر وڏي فيصلي کي شڪل ڏئي ٿو: خطري جي حفاظت.
ريگيوليٽر، شيئر هولڊرز ۽ پاڻ اداري سان واعدو ڪيو ويو ته، جڏهن ته ترقي جارحاڻي طريقي سان ڪئي ويندي، غير پرفارمنگ قرضن جي نئين لهر کي بينڪ ۾ داخل ٿيڻ جي اجازت نه هوندي. بغير نظم و ضبط جي ترقي صرف ماضي جي غلطين کي ورجائي ها. تنهن ڪري تڪڙي پورٽ فوليو جي معيار ۽ پائيدار بنيادن تي شديد ڌيان سان متوازن هئي.
روايتي حڪمت اڪثر احتياط جي حمايت ڪندي آهي: تعميل جي فرقن جي مرمت پهرين، توسيع ۾ دير ڪرڻ ۽ واڌ کي ملتوي ڪرڻ جيستائين هر تناسب معمول تي نه اچي. تنهن هوندي، ادارا گهٽ ۾ گهٽ خوف جي ذريعي زندگي ڏانهن موٽندا آهن. اهي رفتار، يقين ۽ فيصلي واري عمل ذريعي بحال ٿيندا آهن.
جنهن مطابق ڪارروائي ڪئي وئي.
جيئن ته شاخن ۽ شعبن جي ملازمن سان مصروفيت شروع ٿي، هڪ اهم بصيرت جلدي سامهون آئي: مسئلو ماڻهن جو نه هو. اداري اندر قابليت جو معيار ڪڏهن به غير معياري نه هو. آپريشنل صلاحيت اڳ ۾ ئي موجود آهي. جيڪا ناڪام ٿي هئي اها حڪمت عملي، هدايت ۽ يقين هو.
اهو احساس سڀ ڪجهه بدلائي ڇڏيو.
قيادت فعال ٻڌڻ جي دور ۾ داخل ٿي، شاخ کان شاخ تائين سفر، سڌو سنئون ٽيمن سان مشغول، مايوسي کي سمجهڻ، اعتماد کي بحال ڪرڻ ۽ اداري کي پنهنجي ماڻهن سان ٻيهر ڳنڍڻ. فوري ترجيح جمع ڪرڻ جي نظم و ضبط کي بحال ڪرڻ هو. ان سان گڏ، ٽيمن کي حوصلا افزائي ڪئي وئي ته وڪرو جي پيروي ڪرڻ لاء برابر ڌيان سان آمدني پيدا ڪرڻ ۽ اداري جي مالي انجڻ کي بحال ڪرڻ لاء.
انهي مرحلي ۾، ٽرانزيڪشن پاڻ کي محنت واري مرحلي ۾ رهي. اداري کي هر مهيني لڳ ڀڳ 200 ملين روپين جو نقصان ٿي رهيو هو ۽ غير يقيني صورتحال ان جي مستقبل کي گهيري رهي هئي. پر ان جي باوجود، هڪ عزم ڪيو ويو ته ان کان اڳ اهم سرمائي انجيڪشن پهچندي، آپريشنل وصولي پهريون ڀيرو صرف ڪارڪردگي جي ذريعي ظاهر ڪيو ويندو.
ان کان پوء ڪجهه قابل ذڪر ٿيو.
اداري کي 11 ملين رپيا ماهوار منافعو ٻڌايو ويو آهي ان کان اڳ جو ڪو به تازو سرمايو لڳايو وڃي ها. مالي طور تي، انگ اکر معمولي هئي. علامتي طور تي، اهو سڀ ڪجهه تبديل ڪيو. اهو ملازمن لاءِ پهريون قابل ذڪر سگنل بڻجي ويو ته بحالي ممڪن هئي. اعتماد واپس آيو. توانائي واپس آئي. ٽيمن هڪ ڀيرو ٻيهر پاڻ تي ايمان آڻڻ شروع ڪيو ۽ يقين سان رفتار اچي وئي. اهو تجديد اعتماد هر شي جو بنياد بڻجي ويو جيڪو پٺيان ويو.
ساڳئي وقت، اهو تسليم ڪيو ويو ته وڌيڪ قيمت ڪٽڻ صرف اداري کي ڪمزور ڪندو. خرچن کي گھٽائڻ لاءِ پوئين ڪوششون ايتريون اڳتي وڌيون ويون جو تنظيم مؤثر طريقي سان ”هڏن ۾ ڪٽجي وئي“. هڪ مختلف انداز جي ضرورت هئي. اهو هڪ پل هو سرمائيداري لاءِ بلڪه پوئتي هٽڻ.
مشڪل حالتن ۾ ڪم ڪرڻ جي باوجود، هڪ جارحانه جمع متحرڪ حڪمت عملي جو تعاقب ڪيو ويو. روايتي سوچ تجويز ڪيو ته بامعني جمع جي ترقي شايع ٿيل مالي بيانن ۽ مڪمل تعميل جي ترتيب کان سواء ناممڪن هوندي. مثالي حالتن جو انتظار ڪرڻ بدران، ٽيمون عزم، تڪڙي ۽ اعتماد سان مارڪيٽ ۾ داخل ٿيون.
نتيجا غير معمولي هئا.
هڪ نسبتا مختصر عرصي اندر، جمع ڪتاب ٻيڻو کان وڌيڪ. اهي فنڊ اسٽريٽجڪ طور تي قرض پورٽ فوليو ۾ شامل ڪيا ويا، جيڪي ان جي اصل سائيز جي لڳ ڀڳ ٽي ڀيرا وڌايو. ساڳئي برانچ نيٽ ورڪ ذريعي جيڪو اڳ ۾ تقريباً روپين جو پورٽ فوليو منظم ڪري چڪو هو. 16 ارب روپين کان وڌيڪ. قرض جي بُک ۾ 30 ارب رپيا شامل ڪيا ويا. پيداواري ڪارڪردگيءَ ۾ تيزيءَ سان واڌارو ٿيو، ظاھر ڪري ٿو ته تيزيءَ واري اثر کي وڏي پيماني جي ضرورت نه ھئي. ان کي وضاحت، ترتيب ۽ عمل جي ضرورت آهي.
تبديليءَ جو هڪ واضح لمحو پٺيان آيو: اداري جي اسلام آباد منتقلي.
اهو صرف هڪ منطقي فيصلو نه هو. اهو هڪ علامتي ٻيهر جنم جي نمائندگي ڪري ٿو.
150 کان وڌيڪ خاندان لڏي ويا، انھن سان گڏ اُميدون، عزائم، غير يقيني صورتحال ۽ بھتر مستقبل ۾ يقين. گڏو گڏ، انهن پراڻي اداري کي ٻيهر تعمير ڪرڻ جو نه، پر مڪمل طور تي هڪ نئون ادارو ٺاهڻ جو خواب اختيار ڪيو.
اسٽيٽ بئنڪ آف پاڪستان ان مقصد جي سنگينيت کي تسليم ڪرڻ لاءِ اهم قرض جو مستحق آهي. ريگيوليٽر ڪيترن ئي سالن کان تعميل جي هدفن کي حاصل ڪرڻ لاءِ هڪ منظم ٽائم لائن مهيا ڪئي جڏهن ته آپريشنز مستحڪم ٿي ويا ۽ اداري کي ذميواري سان ٻيهر تعمير ڪيو ويو. اهو اعتماد بحالي جي بنيادن مان هڪ بڻجي ويو.
اڄ، 114 شاخون ۽ ساڳيا 550 قرض آفيسر اڳ جي ڀيٽ ۾ وڏي ۽ وڌيڪ موثر پورٽ فوليو کي منظم ڪن ٿا. تاريخي جاچ مڪمل ٿي چڪي آهي. ميراثي اڪائونٽس اپڊيٽ ڪيا ويا آهن. آپريشنل گورننس کي مضبوط ڪيو ويو آهي. تعميل جي سنگ ميلن کي اميدن کان اڳ حاصل ڪيو پيو وڃي.
2025 جي آخر تائين، بئنڪ رپورٽ ڪئي هئي روپيا. 1 بلين ٽيڪس کان پوءِ منافعو، غير معمولي روپين جي نمائندگي ڪري ٿو. 2.7 بلين سونگ منافعي ۾ غير معمولي مختصر مدت ۾. مارڪيٽ نه رڳو بحالي جي شاهدي ڏني، پر وڏي پيماني تي تبديلي.
جنهن کي ڪيترن ئي مرمت کان ٻاهر سمجهيو هو، اهو پاڪستان جي تازي مالياتي شعبي جي تاريخ ۾ تيز ترين ادارن جي بحاليءَ مان هڪ بڻجي ويو.
اڃان تائين اها منزل ناهي.
شيئر هولڊر جي شروعات هميشه ٽيڪنالاجي ۽ مالي جدت ۾ جڙيل آهي. ڊگھي مدت جو خواب ڪڏهن به صرف هڪ ٻئي روايتي بينڪ کي هلائڻ لاء نه هو. مقصد هڪ علائقائي ڊجيٽل بينڪنگ ادارو ٺاهڻ آهي جيڪو ٽيڪنالاجي ذريعي مالي خدمتن تائين رسائي کي ٻيهر بيان ڪرڻ جي قابل آهي.
تنهن ڪري ABHI بئنڪ جو ايندڙ مرحلو ڊجيٽل بئنڪنگ، بئنڪنگ-اي-سروس، ايمبيڊڊ فنانس ۽ ڪريڊٽ تائين پهچ کي وڌائڻ تي مرکوز آهي جتي ان جي تمام گهڻي ضرورت آهي. بئنڪنگ جو مستقبل شاخن يا روايتي ماڊل تائين محدود نه هوندو. بئنڪنگ کي روزمره جي ماحوليات ۾ ضم ٿيڻ گهرجي، مارڪيٽن ۽ جاگرافي ۾ فردن ۽ ڪاروبار لاءِ بيحد پهچ.
تنهن ڪري هي تبديلي هڪ بينڪ کان تمام گهڻو آهي. اهو ايمان جي بحالي بابت آهي.
يقين آهي ته پاڪستان ۾ ادارا بحال ٿي سگهن ٿا. يقين رکو ته قيادت اڃا به اهم آهي. يقين رکو ته ريگيوليٽر، سيڙپڪار، بورڊ ۽ ملازم گڏجي ڪم ڪري سگھن ٿا غير معمولي شيءِ کي ٻيهر تعمير ڪرڻ لاءِ. يقين رکو ته مشڪل ماحول ۾ به، جرئت ۽ يقين اڃا به قابل ذڪر نتيجا پيدا ڪري سگھن ٿا.
اڄ، ABHI بئنڪ نه رڳو هڪ مالياتي اداري جي حيثيت سان بيٺو آهي، پر اهو ثبوت آهي ته زوال قسمت نه آهي.
پاڪستان جي مستقبل تي يقين اٽل آهي ۽ اها واپسي صرف شروعات آهي.
ليکڪ، ڪبير نقوي، هڪ صنعت جو ماهر آهي، جيڪو هن وقت ابهي گروپ سان گڏ رهائشي طور تي ڪم ڪري رهيو آهي، پاڪستان ۾ پنهنجي ڊجيٽل بئنڪ جي تعمير جو ذميوار آهي. هو پاڪستان مائڪرو فنانس نيٽورڪ جو اڳوڻو چيئرمين پڻ آهي.
هي مواد ABHI بئنڪ پاران هڪ اشتهاري آهي ۽ ان سان لاڳاپيل ناهي يا لازمي طور تي Dawn.com يا ان جي ايڊيٽوريل اسٽاف جي نظرين جي عڪاسي ڪندڙ آهي.
